Sjur Bergan, Eva Egron-Polak, Jürgen Kohler, Lewis Purser (eds.) 
Leadership and Governance in Higher Education
Handbook for decision-makers and administrators
2011, www.lg-handbook.info

Yh - sä-muotoon kirjoitettua!

Chapter 1:
Becoming a Leader
Robin Middlehurst
...
Understanding your leadership role and tasks of leadership and management
- jotain horinaa siitä, kuinka "management" ja "leadership" täydentävät
  toisiaan
- listataan tärkeimmät korkeakoulutuksen johtamisen tehtävät (mutta ei
  selitä niitä mitenkään):
  - ympäristön tunteminen
  - oman organisaation tunteminen
  - laitoksen johtaminen
  - korkea tuottavuus (managing for high performance)
  - henkilöstön kehitys
  - muutosjohtaminen
  - johtaminen hyvässä ja pahassa? (managing up and managing down side)
  - itsensä johtaminen
..

Chapter 2:
Understanding and developing your role as leader
Lothar Zechlin

2. luku
- mitä "leadership" oikeasti tarkoittaa? mihin sitä tarvitaan?
- leadershipin tarkoitus on organisaation pitkän tähtäimen
  selviytyminen oikeanlaisia päätöksiä tekemällä
- taustalla olevat tarpeet pitää täyttää, on ne sitten miten piilossa
  vaan (ei aina ihan selviä mm opetuksessa)
- yliopiston tarkoitus on tutkimus ja koulutus. luoda uutta
  tietämystä, säilyttää ja jakaa tietoa. tehtävän täyttämiseen
  tarvitaan vapautta toimia myös pitkällä tähtäimellä. luottamuksen
  pitää säilyä, että yliopiston tekemät päätökset siitä, mikä on
  tärkää, ovat oikeita 
- sisäisesti pitää saavuttaa riittävän hyvä taso, jotta tavoite
  voidaan toteuttaa. ulkoisesti pitää pystyä säilyttämään
  luottamus. ei siis voida linnouttautua norsunluutorniin ja tehdä
  tiedettä vain tieteenteon vuoksi. 
- ei ole kahta samanlaista yliopistoa, vaan kaikki eroaa toisistaan
3. luku
- kuinka johtaminen voi auttaa saavuttamaan tavoitteet?
- älä etsi ekana työkaluja, vaan etsi oma tyyli ja kehity ihmisenä
  (whaat mitä tuubaa)
organisaation näkökulma
- organisaation toiminnalle on erilaisia malleja olemassa. mallist
  korostavat eri aspekteja. seuraavaksi neljä eri perspektiiviä:
1. structural perspective - organisaatio koneena
- organisaatio on kuin hyvin öljytty kone. liukuhihna Fordin
  tehtaassa. kontrolli hierarkista, työntekijät jaetaan divisiooniin,
  tehtävät ei ole henkilöriippuvia. kontrollil valuu ylhäältä
  alas. innovaatiot tehdään keskityetysty strategisen suunnitelman
  mukaan. tehtävät seuraavat suunnitelmaa. alatasolla ei tarvi ajatella
2. personalised perspective
- henkilöstön kautta lähestyminen, ihmisten tarvehierarkiaan (Maslow)
  pohjautuva - alemmat tarpeet pitää olla eka tyydytettynä
  - perustasolla tarvitaan vettä, ruokaa ja unta
  - turvallisuudeksi tarvitaan työtä ja koti
  - sosiaalisuudeksi tarvitaan ryhmä, johon kuulua
  - omanarvontunto
  - itsensä toteuttaminen on korkein tarve
- ryhmädynamiikan tutkimus: ryhmät kehittää standardeja ja odotuksia,
  jotka määrtittelee ryhmän ja sen jäsenten toimintaa. Ryhmä ei ole
  vain jäsentensä summa vaan psykologinen organismi, jolla on joku
  tasapainotila. ensin pitää muuttaa tuo tasapainotila, tai ryhmä
  haraa vastaan.  
3. political perspective
- organisaation voi nähdä poliittisena peliareenana, jossa käydään
  vaihtokauppaa ja tingitään, verkostoituneet toimijat hilaavaat
  johonkin suuntaan. 
- yliopistot o voitu nähdä tiedemiesten tasavaltana 70-luvulta alkaen, (pah,
  itse nään pikemminkin pienten kuningaskuntien liittovaltiona, sillä
  kaikkien ääni ei ole yhtä suuri)
- autonomian ja keskusvetoisuuden lisääntymienn on hävittänyt tästä
  demokratiasta osan (meillä jo aika paljon) (ollaanko siis oikeasti
  siirtymässä siihen demokratiaan, jossa kansan tasavertaisen äänen
  korvaa lobbareiden ympäriinsäjuoksentelu??)
4. systemic perspective
- sosiaalitieteiden näkökulmasta yliopisto on sosiaalinen systeemi,
  jonka määrittelee systeemin ja sen ympäristön välinen suhde. suhdetta
  määrittää uuden tieteen tekeminen ja ammattilaisten tuottaminen.
  organisaatio on itseorganisoituva ja sokea ulkoiselle kontrollille.
- syy-seuraussuhteet ei ole lineaarisia, vaan pikemminkin
  ympyröitä. ulkoa voi vain töniä, ei suoraan vaikuttaa suuntaan
- organisaation oma kulttuuri on tärkeä, ja johtaminen pitää kytkeä
  kulttuuriin, jotta muutoksia ulkositen tarpeiden johdosta saataisiin
  aikaan (epäsuora kontrolli). muutokset ovat samantyyppisiä kuin
  henkilökohtaisessa oppimisprosessissa.
- ulkopuolelta näyttää platonin luolan vangilta; kulttuuria on
  mahdotonta paeta. 
yliopisto asiantuntijaorganisaationa
- organisaatio itse ei omista pääomaa, sillä henkilöstön itse
  muodostaa tärkeimmän omaisuuden ajatuksineen
- yhteistyö läheisten kanssa on tärkeää
- fiksattu hierarkinen kontrolli tuhoaa tuottavuuden ja luovuuden
- johtajan pitää seurata asiantuntijoiden  mentaalista mallia ja
  kultuuria, sillä asiantuntijat itse tietävät parhaiten miten tutkia,
  kirjoittaa ja opettaa
- verrattuna partneripohjaisiin lakifirmoihin ja vastaaviin
  asiantuntijaorganisaatioihin, yliopistoilla on  kaksijakoinen
  tavoite: tutkimus ja opetus
- opiskelijat sekä häiritsee että hyödyttää yliopistoa
implications for leadership
 


Chapter 3:
An Unexpected Role to Play and Challenges to Face
Josef Jarab